| --CCSI经营策略系列专题
一、前言
自2001年CCSI获得第一个600吨大型造船用龙门起重机监理业务以来，我们在这个行业取得了令人瞩目的成绩：其表现是确立了CCSI在中船总系统的地位,在以后的投标中几乎没有给其他竞争对手任何机会；到今年，我们同时承担的大型造船用龙门起重机监理有十几台，包括：大连造船重工1台、渤海船厂2台、外高桥船厂1台、青岛北海船厂3台、广州龙穴船厂5台等。这些通过大家奋斗得来的业绩证明，该服务品种已经成为我们的主要业务之一。
在大型龙门起重机监理业务的突破，确实令我们高兴和骄傲，但也必须充分和始终清醒的认识到，这个服务品种所具有的高风险性和业务寿命的短暂性。 从该项服务的高风险性看，2001年7月17日沪东船厂600吨龙门起重机坍塌特大事故，机毁人亡，触目惊心，举国上下无不知晓；就是我们曾经承担的大连、青岛、广船的龙门起重机监理项目也都无一例外的出现过坠落事故，而且都是出现在总装阶段，万幸的是没有人员伤亡，而大连项目也曾官司缠身。如果稍加疏忽，一旦某个项目出现类似的重大恶性事故,对CCSI造成的灾难性后果将难以估计，并且将不可避免的波及CCS。因此，我们在庆贺这项业务增长的同时，一定要居安思危、防微杜渐，系统总结经验教训，强化项目管理力度，加大技术投入，规范操作流程，优化过程管理，确保项目安全。另一方面，我们还应该看到这项业务的寿命是有限的。我们现在这项业务的兴旺，是伴随着国家大规模基础建设增长，新船厂的建设和新船坞的建造对大型龙门吊的集中需求而来，但这总有饱和的一天，也许4-6年，可能就没有多少新的大型造船用龙门起重机建设项目了，难道这项我们花费许多人力物力所形成的主要业务就让其寿终正寝吗？
基于上述分析，笔者认为，鉴于当前大型龙门吊已经成为CCSI的主要业务之一，既要抓住时机，在当前的发展阶段，努力建设符合需要的核心竞争力，同时还要针对竞争环境的变化，不断发展该项业务新的优势竞争力，将该项业务打造成为 CCSI核心业务品牌。本文拟从这两个方面进行分析，一方面，通过加强现有项目的管理，树立核心业务品牌；另一方面，思考如何纵向延伸核心业务，延长核心业务的品牌寿命。
二、强化项目的协调管理，努力打造核心业务
一个企业的核心竞争力是通过其核心业务来体现的，因此，努力打造企业的核心业务是增强企业核心竞争力的重要工作内容之一。哪种业务可以作为体现企业核心竞争力的核心业务呢？作为核心业务，它必须是企业的主流业务，是与企业的发展方向相符合的；它所依托的技术恰恰是企业所掌握和精通的核心技术；它应有较强的市场生命力，在行业中有主导地位；它应具有可观的经济效益，是企业利润的主要来源；它对其他的业务具有带动和示范作用。现在，大型龙门起重机的业务已经成为CCSI的主要业务之一，我们不仅在市场上已经取得了优势地位，在投标报价上也已经摆脱低价竞争的方式，项目的利润大大提高，同时还能衍生出其他业务形成业务群，已经具备了成为CCSI核心业务的条件。当然，要想将大型龙门起重机监理业务打造成CCSI的核心业务，我们还有很多工作要做。但是，我们应当抓住当前的机遇，实现这样的战略目标。
起重机行业是一个比较特殊的行业，他的设计标准、制造规范都是专门为起重机制定的，制造的要求与我们通常的钢结构和机电设备有很大的不同。特别是超大型起重机，国内甚至都没有相应的国家标准和设计规范，国内设计单位和制造厂家在产品设计、工艺实现、金属材料、零部件制造、总装施工等方面都不太有经验，很多厂家甚至是头一次做。因此，该业务的风险和难度是先天具备的，对监理服务和相关的咨询服务都提出了很高的要求。尽管我们已经做了一定数量这样的监理业务，但无论从实践和管理上我们都还存在着很大差距。例如：我们对龙门起重机的技术掌握不足，在进行参数确定、配置选型、设计审核、方案评审时力不从心、深度有限，我们目前整个系统只有一位年近7旬的外聘专家张教授有能力做这方面的工作，但我们没有将这种个人的能力转化成企业的能力；在制造过程中，我们对工艺控制技术的研究有待加强，在我们做过的4台龙门起重机项目中（2台600吨、1台400吨、1台200吨）都是单梁形式，对双梁结构我们还很陌生，特别是对不同机型的变形控制、精度测量、总体吊装等方面更需要深入的研究；在项目操作管理方面，我们的作业流程还不完善，质量控制点的设置和工作要求还需进一步的细化，风险的识别和安全措施还没有很好的融合到工作程序中；在人力资源方面，项目经理和总监型的人员严重短缺，现场监理人员培训不足。这都是我们在今后的工作中急待解决的问题。
2001年，我们刚开始承担大连2台600吨大型龙门起重机监理项目时，正是沪东船厂600吨龙门起重机坍塌事故刚刚发生不久，因此，思想上高度紧张，项目操作时小心翼翼，如履薄冰，十分重视项目的风险，在项目管理上力求精细，在技术方案上力求保险，项目总算比较顺利的完成。5年过去了，我们已经成功的完成了4台同类型的大型起重机，这时就很容易产生麻痹思想，再加上今年同时承担十几台大型起重机，其中就有我们从没有做过的双梁结构，有些项目是由从没做过大型龙门起重机的分公司操作的，这就毫无疑问的加大了项目的风险和难度。在当前这样的条件下，我们如果要将大型龙门起重机监理项目打造成CCSI的核心业务品牌，从指导思想和实施战略上必须统一如下的认识：
1.努力将大型龙门起重机监理项目打造成优质产品和服务，使我们为之服务的顾客对CCSI有长久持续的期望。我们也通过在打造优质产品和服务的过程中，培育CCSI在这方面的核心竞争力；
2.在精确分析的基础上，合理配置资源，根据具体情况集中于某一部分，在该项目的关键区域形成优势，并在必要的环节保持必要的投入，以形成关键区域的相对优势，发展出超过竞争对手的优势来。
3.掌握大型龙门起重机监理的关键技术，并在这方面又有足够的技术积累和领先，争取独立或合作参与制定相关的行业规范；
4.坚持以创造客户价值为中心，和客户一道成长，防止由“外向化”转为“内向化”而远离顾客、远离市场；
5.建立优良的项目管理协调机制，这是确保项目成功的基础，同时也是形成核心竞争力的保证；
6.重视人才培养，逐步形成一支包括监理师、项目经理和专家在内的大型龙门起重机监理队伍；
为此建议：
1.总部应成立一个专门的支持保障小组，由曾经做过大型龙门起重机并富有实践经验的专家和技术人员组成，负责对全系统这十几台大型龙门起重机提供技术、操作、管理方面的全方位支持和保障，全程介入每一个项目的前期策划、人员培训、图纸审核、工艺方案审核、专家论证到总装方案审核等过程，尽最大的可能为项目提供咨询和帮助，随时解决现场出现的技术和管理方面的问题。只有这样，才能将以往积累的经验应用到每一个项目，以系统整体之能力确保每个项目的顺利运行。同时，这样做也有利于专家和技术人员之间相互交流和提高，将个人的经验和能力转化成集体的经验和能力。
2.强化项目的专业化操作，要将项目管理的理念引入监理工作中来，要将监理工作中的每一个活动都进行定义和规划，规范关键过程的操作程序，从操作管理上杜绝人为的疏忽。同时，将风险管理的内容溶入到实际工作中的每一个环节，例如，在施工组织设计审核中一定要有安全性审核的内容；在总装方案的审批过程中一定要以专家论证的方式进行（分担风险），方案中一定要求相应的应急预案；我们的监理月报中规定必须要有安全方面的要求；每一次的工程例会上必须要有安全生产的议题等等，只有这样才能最大限度的确保项目的安全，降低我们的风险和责任。
3.努力提高专业技术水平，提高服务质量，监理工作实际上是提供一种高智商的技术服务，对于大型龙门起重机监理项目更是如此，每一个阶段的图纸审核，每一份工艺方案审批，每一次的设计变更，每一场专家论证无不在考验着我们的技术功底，衡量着我们能力和在业界地位，因此，我们必须加强对相关技术的研发工作，例如，主梁的分段与合拢工艺控制、整机的十大变形如何控制、各部分精度的确定和测量、吊装过程的控制等等。我们要将这些技术完全消化在我们的作业文件中，如实施细则，质量控制点一览表等。在监理服务中所包含的技术含量的增加，能够大大提高我们的服务品质和内涵，树立我们在客户心目中的形象。
4.加强项目管理人员和操作人员的培训，有了好的管理和技术，还需要合格的人员来实施，因此，必须对参加项目的所有人员进行技术和操作方面的培训，可由支持保障小组安排一次对参加项目的人员的集中培训，然后根据需要，对个别项目组再进行有针对性的培训和指导。通过项目培养和锻炼出一支高水平的监理队伍。
5.提高安全意识，加强项目巡查。采取各种措施使现场人员思想上高度重视安全风险问题，同时，总公司应在每个项目指定的阶段进行安全检查，随时发现和纠正错误和问题。
6.在项目协调方面，逐步建立核心业务专业化协调管理的制度，从机制上保证核心业务的服务水平和服务质量。打造CCSI的核心竞争力。这个核心业务的专业化协调制度就是将CCSI系统内的业务按服务品种进行梳理，整合核心业务，然后，选择有能力的分公司作为某几项核心业务的牵头公司（也可以叫xx专业牵头公司），全权负责该核心业务的市场拓展、技术支持和项目操作和管理，其目的就是实现业务的专业化操作和管理，同时，应配合这种模式制定出一套适用于整个系统的专业化协调机制，使牵头公司在实施核心业务时可以充分调动全系统资源（网络资源、人力资源、技术资源）。这样做的好处是一方面无形中提高了该核心业务的竞争实力，有利于形成品牌效应。同时，可以利用整个系统的巨大的业务复制能力，扩大市场份额，提高市场占有率；另一方面，牵头公司能够比较集中精力地对核心业务实施专业化的操作，必将提高核心服务品种的操作品质，实现技术积累，从根本上确保安全质量。同时，有利于培养有影响力的项目经理级的高级专业人才，反过来更促进核心业务的开展。这种牵头公司协调核心业务的方式必将改变目前项目管理和操作的形式，对核心业务业绩的考评方式也会发生变化，刺激并激励牵头公司和各地分公司通力配合，努力扩张市场的份额，这就必将大大促进整体业务的快速健康的增长。
服务质量的提高是通过提高技术能力、加强项目管理的水平来实现的，只有掌握了核心技术的业务才能成为核心业务，只有精心打造核心业务才能增强企业的核心竞争力，真正树立我们的品牌。
三、纵向延伸核心业务，打造永久服务品牌
打造一个核心业务品牌是要花费很大的努力，要投入许多人力物力，我们都希望我们的核心业务能够持续长久。但世事常不随人愿，大型龙门起重机监理业务不幸就是这样的短命业务，我们这几年正好赶上了国家大力发展造船能力的好时机，船厂扩建搬迁上了许多新项目，我们抓住了这个机遇，开发了这个主要业务品种。如果说我们由此也具备了一定的能力或者竞争力的话，那也是这个机会造成的。但是，这个建设高峰总有过去的一天，根据掌握的资料分析，也许再过4-6年，大型造船用龙门起重机建设项目将大大减少，因此，我们必须居安思危，尽早考虑如何延长核心业务的寿命，要在这个核心业务上完成从机会导向型到能力导向型的转变。
我们在开发一种业务品种时，总是先从一个特定服务链的某一环节入手，在做好这一环节的工作并取得了客户的认可以后，我们就有条件沿这条服务链条向两边延伸，从而扩大自己的服务范围，直至覆盖整个服务链条。对于大型龙门起重机监理业务我们可以从两个方向来延伸我们的服务。
向项目的前期延伸可以提高我们的技术能力，增加我们服务的技术含量，使服务走向高端，为我们确立行业地位打下基础，这一阶段我们可以做的工作有：
2 参与相关标准和规范的制定：目前国家还缺乏这种大型起重机的设计、检验、验收等方面的相关标准和规范，我们可以利用CCS在规范、标准制定方面的优势，联合相关单位向中船总申请主持这方面的工作。主持和参与行业规范、标准的制定，不仅可以提高我们的技术水平，同时也确立了我们在行业中的地位。这正是我们所追求的。
2 设备选型和定型的咨询：大型造船龙门起重机的结构形式、工作级别、参数性能、配置选择等方面目前还没有一个确定的指导性原则和标准，每一个厂有每一个厂的要求，常常带有主观意识，不科学，为后续的设计和制造带来隐患和浪费。我们可以结合中船总造船工艺标准化的设想，为大型造船龙门起重机提供选型标准化咨询，这样不仅能够大大减少设计周期、提高设计的质量和可靠性、减少重复设计的投入，还可以大大降低设备制造和后期运营的成本。
2 采购咨询：这里的采购咨询不仅仅只是协助业主进行招投标工作，我们应充分利用我们所掌握的市场资讯，提升我们咨询的水平和内涵，更重要的是，通过这种资讯的整合可以产生新的业务。例如，我们可以汇总国内能够承担大型造船龙门起重机设计和制造单位的信息，分类整理形成信息库，再加上专用的评价体系，就可以为业主在制定招标策略、选择承包单位方面提供比较高质量的采购咨询。
2 设计监理（设计咨询）：设计监理和咨询工作是前期咨询中工作量最大，技术要求最高的工作，它可以成为独立的业务。虽然我们在部分项目中作了设计监理，但技术功底和服务深度均有待提高。
另一个方向就是向项目的后期运营阶段延伸，这样就可以大大延长核心品牌的寿命，形成我们的主流业务，长久的做下去。这个阶段我们能够开发的业务有：
2 在役起重设备技术状态评价（定期）：通过检验、检测、受力计算、综合评估等技术手段对起重设备的总体状态、质量水平、工作可靠性、结构的强度和刚度等进行全方位的评估。对工程设备实行故障诊断技术与技术状态监测（评估）技术相结合的预防维修机制，不仅能从根本上改变以往计划维修、视情维修、过剩维修的局面，而且能够提高设备的使用效率和使用寿命，为客户带来巨大的经济效益。这类服务可以形成CCSI的主流长线业务，应重点开发。对于未来的大型起重机运营管理来讲，实行定期的技术状态评估是必然之路，我们一定大有可为。
2 在役起重设备管理系统评价：在起重设备所发生的事故原因中，一部分原因是由于设备本身的技术方面的原因（如腐蚀、疲劳、超载等）造成的，另一部分原因是由于设备使用、管理、维护、保养不善等方面的原因造成设备故障率高、效率低下、事故频繁、寿命缩短等问题，而且，根据统计资料，这部分原因造成的设备事故占60%以上。因此，对在役起重设备的进行管理系统评价也是十分必要的。通过对设备管理系统的评估，找出企业在起重设备管理方面的缺陷和不足，例如在设备的使用管理、设备的维护保养、操作规程、操作人员、安全生产、质保体系等方面的问题，从而有针对性的提高对起重机械的科学管理水平，充分发挥起重机械效能，提高起重机的装备技术素质和作业水平，高效、优质、低耗的完成生产、装卸作业任务，保障安全生产，获取最佳经济效率。
2 残值评估：当起重机损坏、报废或买卖时，可以通过残值评估的方式为客户（如保险商、买卖方）提供咨询服务。
四、研究掌握核心技术，确立行业地位
从上述两个方面的论述中都提到了提高技术水平的要求，我们到底要提高那方面的技术能力？首先，肯定不是设计方面的技术能力，因为我们永远比不过专门的设计单位，同样，也不是工艺实现方面的技术，因为我们比不过制造厂家。对于像CCSI这样的从事第三方技术咨询服务的企业，我们要掌握的技术必须是我们所独有的核心技术，那就是检验技术、质量控制技术、风险预测技术，我们必须在四个方面研究这三项核心技术，这四个研究方向就是：基础理论、规范标准、应用技术、作业流程。（关于CCSI核心技术研究的详细内容我将在专题文章中论述，在此就不赘述）。
对于大型龙门起重机来说，我们要掌握的技术就覆盖了检验技术、质量控制技术和风险预测技术三大核心技术的四个方面的内容。例如：我们要掌握缺陷的检测技术；精度和变形的测量方法和手段；产品质量控制技术；技术状态评估技术；我们要研究验收规范和判定标准；我们还要研究设计审核流程、钢结构质量控制流程；涂装质量控制流程；NDT作业流程；等等。
为了在后期开发业务的竞争中占领市场的制高点，增强市场竞争力，就必须使我们提供的服务具有很高的技术含量，要将大型龙门起重机业务打造成CCSI的核心业务品牌，我们要从以下几个方面加强相关的研究和准备工作：
2 加强技术研发部门的力量，以课题研究的形式，对上文所提到的与龙门起重机建造相关的检验技术和质量控制技术进行研究，用于指导现有监理项目，提高项目操作水平和监理的服务品质。同时，向中船总争取承担一些规范标准的研究工作，提高CCSI的业内影响力。扩大市场份额。
2 抓紧研究起重机风险评估技术，从理论上、应用技术上、操作程序上对技术状态评价和管理系统评价进行研究和开发，形成实际的方案和工作程序。通过验证和相关实验尽快将其转化成实用技术。
2 配合风险评估技术，有针对性的开展数据库技术的研究和设计，用以建立龙门起重机个性化数据库，就像人的病历一样，为后期的技术状态评估和诊断提供宝贵的基础资料（这部分资料甚至连业主都不一定掌握）。
2 在前期的龙门起重机的设计监理和建造监理过程中，要有目的的收集和整理与设备性能、质量、缺陷等方面有关的数据和资料，充实到已经设计好的个性化数据库中。在我们的日常工作程序中就应该加入这项工作要求。如果我们拥有那些已监理过的龙门起重机的个性化数据库，则后续的技术状态评估等业务就非你末属。
2 站在政府主管部门和业主（如中船总）的角度，研究在役起重机风险评价、年度检验的方案和行业管理模式，帮助和影响政府或业主制定相关的行业政策。
由此可以看出，通过对核心技术的研究，并将其应用到我们的业务工作中，就可以不断的创造新的服务品种，就可以确立属于我们自己的技术优势地位。作为一个处在设计单位和制造单位之间的技术服务方，也就可以正确地定位自己技术方面的角色，充分发挥我们的核心技术优势，在整个的建造过程中发挥不可替代的作用，才能够确立我们的行业地位。
五、后语
总之，将大型龙门起重机监理打造为CCSI的核心业务是一项系统工程，无论是提高服务质量，做好现有的项目，尽可能多的争取市场份额；或是充分利用已有的品牌效应，有目的向服务的高端延伸，延长核心业务的品牌寿命需要，都需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，以确保在此基础上形成CCSI在大型龙门起重机监理业务上其他竞争对手所不可能具有的实力，完成从机会导向型到能力导向型的转变，从而能够增强CCSI核心竞争力的各种能力，包括学习能力、管理能力和创新能力等。这就要求我们克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正着眼长远、打好基础，通过将大型龙门起重机监理业务打造成核心业务的实践，为打造更多的核心业务摸索和创造经验，不断提高运行效率和管理水平，从而提升CCSI核心竞争力和整体实力。
袁胜雁/CCSI技术管理部
2006年12月
|